Modelo de dirección de operaciones

Capacitación de la cadena de mando

  • Orientación a la eficiencia y el servicio.
  • Buenas prácticas de dirección de operaciones y capacitación a los mandos: Cumplimiento de estándares y reducción de incidencias e interrupciones.
  • Mejora de la competitividad de la industria.
  • Realización y mejora de la calidad de vida de los implicados.

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¿Por qué este proyecto?

La clave de la competitividad está en la dirección de operaciones

“Desde finales de los 70 y, fundamentalmente durante la década de los 80, una comisión sobre Competitividad, especialmente delegada por el presidente Reagan en Estados Unidos para estudiar los problemas de competitividad del país concluyó:

  • Por una parte, que las empresas americanas no eran competitivas porque fracasaban en el área productiva.
  • Por otra, que las escuelas de negocios de todo el país debían acometer seriamente el desafío internacional y contemplar en sus cursos: las estrategias productivas, su trasvase a los niveles operativos a los niveles tácticos de los mandos intermedios y de aquí a los niveles operativos de los cuadros de menor nivel.”

Comisión presidencial de los Estados Unidos, 1984
  • ¿Están claramente definidos los objetivos de los responsables de producción?
  • ¿Tienes realmente una persona responsable de la dirección de operaciones?
  • ¿Están capacitados los mandos intermedios de la fábrica para llevar a cabo su función?
    • ¿Cuál es su función? ¿Lo saben? ¿Lo sabes?
    • ¿Han recibido formación y herramientas para conseguir sus objetivos?
  • Si los mandos intermedios no consiguen sus objetivos, tampoco lo hará el jefe de fábrica ni el director de operaciones ni tampoco la dirección general.
  • La estrategia va de arriba abajo, y el cumplimiento de la misma va de abajo arriba. Por este motivo es tan importante capacitar a toda la cadena de mando de producción y dotarla de herramientas.
  • No importa cuanta tecnología, ERP´s o sistemas MES tengas en tu industria, si no hay un modelo de dirección y una alineación de objetivos toda la información que generan estos recursos no tendrán utilidad.
  • A partir de un objetivo estratégico:
    • La función de la dirección es:
      • PLANIFICAR, CONTROLAR Y DISEÑAR MEJORAS.
      • Su escala temporal de actuación es el medio y largo plazo.
    • La función de los mandos intermedios es:
      • PREPARAR, SUPERVISAR Y CORREGIR.
      • Su escala temporal de actuación es el corto plazo.
    • Ambos deben trabajar en la anticipación de manera permanente

Definición del problema

  • Existe una incoherencia entre lo que necesita la empresa y lo que se entiende que tienen que hacer los mandos:
    • Ahora se pide eficiencia, pero durante años el mensaje ha sido "servir como sea" y eso está asimilado en la cultura..
  • No existe un estándar en los métodos de dirección.
  • Cada mando tiene su propio método.
  • Los mandos intermedios realizan muchas tareas operativas, haciendo una dejación de las tareas de dirección.

Causas

  • No hay una definición de objetivos de eficiencia clara y, por tanto, no puede haber alineación.
  • Los mandos intermedios no están mentalizados de la importancia de su función.
  • No hay métodos de supervisión para la anticipación y el control.
  • Por otra parte, la mayoría de los mandos han pasado de operarios a tener que gestionar a un equipo y no han recibido formación para hacerlo.
  • Además, no se ha aclarado qué se espera de cada mando.
  • No se hacen auditorías de para garantizar el cumplimiento y el mantenimiento de las buenas prácticas.
  • Debido a lo anterior, el jefe de fábrica, tiene que hacer casi todas las labores de anticipación y supervisión, y no tiene tiempo para asegurar tantos parámetros. Por este motivo, surgen incidencias e imprevisiones.

Efectos

  • Exceso de recursos y la sensación permanente de que hacen falta más.
  • Saturación de las personas más responsables.
  • Estrés y frustración por falta de tiempo e indefinición de responsabilidades.
  • La dispersión de métodos genera dispersión de resultados.
  • Sobrecostes de manufactura, de calidad, pérdida de capacidad de producción e incumplimiento de las entregas.
  • No hay tiempo para la mejora continua.

Necesidad y propuesta de solución

“Un estudio reveló que en una empresa de 350 trabajadores hay millones de cosas para controlar.
No hay ninguna posibilidad de que los directivos puedan controlar tal cantidad de sujetos de control.
El control debe dividirse entre: control no humano, control de la fuerza de trabajo y control de la jerarquía directiva.”

Juran Institute’s, Joseph A. De Feo y William W. Barnard,Más allá del Seis Sigma. Estrategias para generar valor, 2004, McGraw Hill

“… Las personas que han estado sufriendo por falta de autocontrol y su falta de habilidad asociada, sin culpa alguna por no rendir lo bien que les gustaría, están especialmente agradecidas al líder/directivo que los releve de ese sufrimiento haciendo posible el autocontrol...

  • Conocer exactamente qué se espera.
    • Estándar de producto y proceso.
    • Quién hace qué y quién decide.
  • Saber cómo lo está haciendo con respecto a los estándares: Retroalimentación periódica.
  • Tener habilidad para regular el proceso:
    • Capacidad del proceso.
    • Herramientas, equipos, materiales, mantenimiento y tiempos necesarios.
    • Autoridad para ajustar.”

Juran Institute’s, Joseph A. De Feo y William W. Barnard,Más allá del Seis Sigma. Estrategias para generar valor, Pag 149, 2004, McGraw Hill

Dado el diagnóstico anterior se proponen las siguientes actuaciones:

  1. Definir claramente los objetivos estratégicos de eficiencia en producción, comunicarlos y alinear a toda la cadena de mando.
  2. Crear un modelo de dirección para el cumplimiento de dichos objetivos:
    1. Crear un organigrama y definición de funciones de la cadena de mando de producción.
    2. Generar herramientas y listas para preparar, supervisar y corregir, para cumplir con la planificación y evitar la incidencia: evitar el error.
    3. Definición de los indicadores clave de gestión: indicadores intermedios.
    4. Establecimiento de agendas para el cumplimiento de las tareas anteriores.
  3. Establecimiento de políticas de producción.
  4. Sistema interno de auditoría del modelo.
  5. Formar a la dirección y los mandos intermedios en gestión de la producción, reducción del despilfarro y economía de movimientos.
  6. Acompañamiento a la cadena de mando para asimilar el modelo.

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Objetivos

  • Definir objetivos estratégicos.
  • Formar a la cadena de mando.
  • Crear un modelo de gestión de anticipación y control.
  • Acompañar y dar soporte.
    Para:
    • Aumentar la capacidad de producción.
    • Reducir los costes.
    • Dinamizar la mejora continua.
      • Y hacerlo con más disponibilidad de tiempo y mayor realización profesional.
  • Para saber más consulta este artículo de los principios de la dirección industrial .

Indicadores de eficacia del proyecto

Indicadores finales:

  • Reducción de costes de producción.
  • Mejora de las entregas y servicio al cliente.

Indicadores intermedios:

  • Reducción de incidencias.
  • Reducción de los tiempos por interrupción.
  • Propuestas de mejora desarrolladas e implantadas.

Vídeos

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