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EJE: Estructuras Jerárquicas Eficientes

Organigramas para equipos de alto rendimiento

Organigramas para la eficacia y la productividad

Dentro de 20 años el arquetipo de gran empresa tendrá la mitad de niveles de dirección y tan solo un tercio de los ejecutivos que hoy necesita. El trabajo lo realizarán especialistas agrupados en equipos con cometidos específicos que harán innecesarios los departamentos tradicionales.

Peter Drucker, 1.988, Harvard Business Review.

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Pero pasados más de esos 20 años muchas empresas siguen en las mismas condiciones. La manera de resolver los problemas suele ser situar a más directivos para ver si así se resuelven los problemas…pero lo único que sucede es que aumentan. Y estos problemas aumentan porque cada vez hay más y más intermediarios de la información, por lo tanto se pierde más tiempo y se comenten más errores que necesitan de más directivos para su resolución, y así hasta que el sistema colapsa.

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“Una de las mayores empresas del sector de defensa de EEUU hizo tal descubrimiento cuando preguntó qué información necesitaban para realizar su trabajo. ¿De dónde procedía? ¿En qué forma se presentaba? ¿Cómo les llegaba? Tratando de responder a estas preguntas descubrió que niveles completos de dirección –quizás hasta seis de ellos sobre un total de catorce- existían solo porque nadie se había formulado antes las mismas preguntas. La empresa había tenido abundantes datos, pero siempre los había utilizado más para control que para información.

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En aquellas épocas, todos los conocimientos de los que disponía la empresa estaban en manos de quienes ostentaban los puestos más altos dentro de ella… En la organización basada en la información, por el contrario, los conocimientos estarán en la parte baja de la pirámide jerárquica, en la mente de los especialistas que realizan diversos trabajos y se dirigen a sí mismos.”

Peter Drucker, 1.988, Harvard Business Review.

El Sistema

Tu sistema debe facilitar toda la información necesaria a quienes tienen que llevar a cabo las tareas:

  1. Qué se espera de ellos.
  2. Especificaciones técnicas.
  3. Estándares (tiempo, calidad, servicio, producción y otros indicadores).
  4. Dónde empieza su responsabilidad y dónde acaba.
  5. El objetivo particular de la tarea: Por qué es importante la tarea y para qué se hace, qué debe resolver.
  6. El objetivo general de la organización.
  7. Claridad total de la misión y visión de conjunto de la empresa.

Cuando cumplas con los siete puntos anteriores, la información de la empresa fluirá de arriba a abajo y de abajo a arriba, sin errores y con un bajo coste de comunicación.

Y para ello necesitarás del diseño de un organigrama que determine cuáles serán los circuitos de la información y de la supervisión.


Definición del problema

“No sé lo que tengo que hacer, hago cada día lo que creo que es más conveniente para la empresa.”

“Trabajo muchas horas y no sé si he cumplido o no con mi trabajo.”

“Las reuniones que hacemos son larguísimas y nunca resolvemos nada o resolvemos muy poco.”

“La gente está pidiendo a gritos un organigrama.”

“Crear el departamento de calidad no ha resuelto los problemas de calidad.”

“No hay director de operaciones.”

Estos son los quejidos habituales de las personas que están inmersas en una empresa en la que la que la información no fluye correctamente. Los problemas se resuelven a base de muchas horas y de interferencias o no se resuelven porque no se sabía a quién le tocaba.

A continuación se desglosan y encadenan las causas de esta situación:

  • No hay un organigrama ni una definición de funciones que determine qué se espera de cada directivo: No hay gobierno.
    • Esto implica que los mandos no pueden trabajar concentrados ni seguros porque realmente no saben cuál es su objetivo ni lo que hay que hacer para cumplirlo.
    • Sin concentración ni seguridad no hay productividad directiva.
    • Y como no hay productividad no se realizan los trabajos a tiempo.
    • Para lo cual se contrata a más gente.
    • Que como no saben exactamente qué hacer, tampoco son productivos.
      • Resultando que el trabajo de valor disminuye por hora dedicada.
      • Los errores se multiplican.
      • Aparecen múltiples procesos para que todos los nuevos intervinientes transformen información sin necesidad alguna.
      • Las comunicaciones son numerosas e ineficientes.
    • La falta de organigrama y de definición de funciones genera frustración y desmotivación.

"Si quieres que algo se haga, encárgaselo a una persona; si quieres que algo no se haga, encárgaselo a un comité".

Napoleón Bonaparte

"Si usted quiere que un problema no se resuelva, monte una reunión”.

Ramón Forn Valls.
Doctor Ingeniero Industrial por la Escuela de Barcelona.

Es decir, más personas no implican más producción. Una persona con el objetivo claro tiene mucha más capacidad que un grupo sin gobierno.


Necesidad y solución

Construir un organigrama que esté orientado a la eficacia y la eficiencia de todos los directivos y por tanto a los resultados de la empresa y a la cohesión del equipo.


¿Cómo lo hacemos?

Para cada función directiva:

  1. Definición de funciones y objetivos de cada puesto de dirección y mando en la empresa.
  2. A partir de las funciones y objetivos construir una lista de dedicación que cuantifique la cantidad de tiempo que cada puesto debe requerir:
    • Qué hacer para cumplir con los objetivos: Inventario de tareas.
    • Cómo hacerlo: Instrucciones técnicas y listas de chequeo y supervisión.
    • Cuándo hacerlo: Colocar en una agenda predeterminada los días que hay que hacer cada tarea.
    • Cuánto tiempo debe dedicarse: Calcular el tiempo que necesita el cumplimiento de dicha función.
  3. Hacer una ficha final del puesto.
Hacer una ficha final del puesto.

Se plasma a continuación cómo se desarrolla cada punto.

  1. Definición de funciones y objetivos de cada función de dirección y mando:
    • Definición de función y responsabilidad.
    • Definición de objetivos:
      • Indicadores para la medición de los objetivos finales.
      • Indicadores intermedios para la consecución de los indicadores finales.
  2. Listas de chequeo para la supervisión y corrección:
    • En función de los objetivos para cada puesto y de sus funciones, se elaboran listas de chequeo que garantizarán la revisión de todos los parámetros y eventos que afectan a dichos objetivos.
    • Se elaborarán listas de corrección (frecuentes) para resolver las posibles incidencias que surjan tras la supervisión.
    • Se establecerán frecuencias de supervisión en función del coste del fallo de un determinado parámetro.
    • Las listas de chequeo deberán estar encadenadas entre los distintos niveles.

    John Adair en su libro Liderazgo y motivación resume el resultado de un estudio de Likert, un discípulo de Maslow y director del Instituto de Investigación Social de la Universidad de Michigan:

    “… estudió los efectos de diferentes supervisores sobre la productividad de las personas a su cargo y descubrió que existía una correlación significativa entre una producción alta y una supervisión que ayudara a los operarios a realizar bien su trabajo y a obtener tanto su propia satisfacción como para lograr los objetivos del departamento.”

    Supervisión y Productividad
  3. Elaborar listas de dedicación de cada función:
    • El trabajo de todo mando es planificar, supervisar y corregir.
    • Si ya se han elaborado las listas de supervisión y corrección de cada función y la frecuencia.
    • Hay que cuantificar en una agenda predeterminada al responsable de cada función, el tiempo estimado de cada tarea de planificación, supervisión y corrección y las frecuencias con que se va debe llevar a cabo. Es decir, en una lista de dedicación se determinará: Qué hacer, Cuándo hacerlo y Cuánto tiempo dedicarle.
  4. Ficha final de definición de puesto de trabajo y función:
    • Realizado todo el trabajo anterior, se elabora una ficha final de cada puesto de trabajo en la que se recoge:
      • Función y responsabilidad (Por qué y Para qué).
      • Hito Inicial e Hito Final de cada puesto de trabajo.
      • Indicadores y objetivos del puesto.
      • Inventario de tareas que debe realizar (Qué): Planificación, supervisión y corrección que tiene que llevar a cabo.
      • Agenda predeterminada de tareas periódicas (Cuándo y Cuánto): Frecuencia y duración.
      • Referencia y vínculo a las herramientas de las que tiene que hacer uso (Cómo).
      • Proyectos de mejora asignados.

Tiempo asignado a los proyectos de mejora.


Organigramas para equipos de alto rendimiento

  1. Definir la visión de conjunto y los objetivos generales de la empresa.
  2. Insertar los objetivos de la empresa en cada una de las fichas del puesto.
  3. Establecer el circuito de comunicación, supervisión y corrección a través de una propuesta de organigrama.

Organigramas para la eficacia y la productividad

  1. Para cada puesto y función directiva y de mando:
    • Ficha de la función del puesto:
      • Definición de la función.
      • Definición de la responsabilidad.
      • Indicadores finales e intermedios.
      • Listas de dedicación.
    • Con tiempo asignado a las mejoras.
    • Listas de chequeo y de corrección.
  2. Sistema de carpetas y archivo de lo anterior.
  3. Manual de uso de sistema y panel de gestión y mantenimiento de las funciones y estándares.
  4. Una propuesta de organigrama vinculado a las funciones y listas de supervisión.
  5. Un plan de implantación.
    Plan de implantación.

Beneficios

    • Se duplica la productividad directiva de la empresa.
    • Aumenta la productividad de la cadena de mando.
    • Se reduce la frustración de la mano de obra indirecta:

      Y además:

      • Se define claramente el esquema de gobierno de la empresa, las funciones y competencias están claramente definidas. Se agiliza la gestión de la fábrica, disminuyen las reuniones, los problemas son abordados y solucionados más rápidamente.
      • Todos los miembros de cada departamento saben realmente cuál es su función dentro de esa área, conocen lo que el resto de compañeros esperan de ellos y saben que esperar de sus compañeros.
      • Se define el puesto de trabajo con la totalidad de tareas que debe desempeñar cada persona.
      • Existen procedimientos de trabajo para cada función en cada departamento.

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